2015年是互联网家装元年，互联网家装在传统家装的基础上变革而来。2018年是整装元年，而整装是从互联网家装延伸出来的，至今可以看到整装一直处于风口之上。整装应该算是家居行业重大的迭代，从不确定到确定，从不透明到透明，从不标准到标准，甚至可以说整装是家装行业在效率革命上最重大的一次迭代。

整装应该是划时代的产品，背后有五大推动力：

存量市场狼多肉少，整装可以提升客单价增加利润。很多装企总结“无整装不增长”，整装用确定性提升成交效率。满足消费者的懒人经济、一站式需求，价格、工期、效果确定，实现了省心省力省钱。整装很大程度从底层打破了家装业集中度低、没有规模经济的顽疾。商业本质是高效率吃掉低效率，整装是行业进化的一种必然选择。

但当下的现实情况是，市场存在供需结构矛盾，为什么这么说？是因为大的消费需求对应了小的整装占有率。

有数据显示，2021年整装需求同比增长160%，当下年轻人成为消费主流，占80%以上，是一站式服务的追捧者。而整装市场占有率不高，数据表明整装占比20%到30%，剔除一些伪整装，这个比例可能也就在10%左右。这种供需的不平衡意味着家装将全面步入整装时代。

在这样的时代下，呈现出的市场态势像春秋战国一样群雄逐鹿，卖场、地产企业、老牌家装公司、家装新势力、互联网巨头以及家电进入整装领域，都在加入流量入口的大战当中，不同角色做整装有不同的挑战，但简要总结下来只有一个：整装的业务模式重新构建和落地执行。

整装和传统家装业务最终都是装修一个家，但业务本质上很大不同，从业务结构、组织人员、管理机制、运营成本、运营方式以及分利模式，都存在着极大的不同，整装比拼的是获客、转化、交付和供应链等方面的运营效率。

其中的挑战表现在以下几个小点：

挑战一：整装产品研发设计

个性化的设计如何转化成标准化的产品？很多人都说整装产品非常简单，只要好用、好看、有性价比就可以，虽然不同定位的整装产品会有不同呈现，但其实一个好整装产品要具备四个特点

1、引领生活方式：好的整装产品一定不是材料的简单堆砌，需要更懂消费者，深度研究生活方式，从设计上下足功夫，整装产品可以让业主所想即所见，或者所见即所想

2、所见即所得：行业确实喊了很多年“样板间一比一还原”，整装时代更加考验供应链和整体交付。好的整装绝对不是大牌尾货的组合，应该是高品质的代表。

3、前端个性化：80%以上的消费者都希望个性化在空间当中得到释放，整装产品需要开放有限的个性化，适度增加sku，让规模化和个性化达到一种动态平衡。

4、后端标准强复制：整装产品必须实现标准化和具备可复制性，它从设计、材料到交付都要有确定性，这是它和传统家装最大的区别。

当然，好产品要有好转化率，如何才有好的转化率？就是以城市为核心，把不同的整装产品结合到目标楼盘的所有户型图当中，再加上企业对于终端设计师的培训和强大设计化软件，将大大提升转化率，而转化率是考验整装产品的重要标准。

挑战二：供应链整合和交付

众所周知很多小企业没办法做整装，核心就在于没办法玩转供应链，在全链路数字化的基础上，真正的理想化供应链是怎样的？应该有三个特点：

1、大规模采购：没有规模性的采购，就没有性价比，也无法实现部品商和装企的相互赋能。

2、F2C柔性供应链：完成整装产品设计后，要怎样有效实现？高效的供应链是核心，最为理想的方式是拆单后直接到工厂，实现单品类到多品类的跨越和协同。

3、全品类交付能力：一旦下单到工厂，产品就进行到了（生产）仓储、物流、配送、测量、安装、售后等一系列环节，避免延期、破损、退换等问题，确保整个环节高度协同完成全品类的有序交付。

这样的供应链是比较理想化的，当然现在还没一家企业做到这么极致，希望这个模型供大家参考。至于每个环节如何分工，可能需要装企、厂商（包括供应链品牌）、经销商、第三方独立服务机构等进行角色利益的重新划分。

挑战三：展厅模型打造

行业内一直有开不开店，开大店还是小店之争，确实不同的业务模型、不同发展阶段以及企业不同基因，对应有不同的解决方案，甚至不同的场域、不同的城市，也对应不同的店面面积，但其实只要适配就好。无论大店小店，最关键的就是盈利能力。

整装成本应该相对可控，如果没有可控的成本特别容易暴雷，所以在可控成本基础上，重点就要看客单值╳到店量╳转化率╳退单率╳回购率。

另外特别想谈新零售，整装作为最强劲的流量入口，都已经开始和卖场分庭抗礼，为什么会出现这种情况？因为整装有更高的效率，用场景化的体验给消费者带来更好的感受，增加转化效率。如果整装向前迈一步，做到真正的零售，能控制到商业末端，比如说管理到价格、产品、服务、场域，打破传统卖场二房东的态势，以更好的生产力和效率去迭代旧模式。

挑战四：团队组织管理和数字化

传统家装和整装有着本质上的差异，从业务构成、引流、产品设计、供应链、交付到服务等各个环节都需要重新构建，需要打破原有业务团队结构和利益分配。

首先需要吸纳或者优化人才和重新组建团队来匹配新业务，其次需要进行团队的利益划分和管理规划，比如原来的主材部品由设计师主导，现在变为由整装企业来主导，所以是打破规则不破不立的过程，对团队组织管理提出了更高要求。

另外，所有整装运营的基石就是数字化和信息化，要围绕业务流程打造全链路的闭环数字化，要实现的是各个业务板块的高度协同和每个业务板块效率的优化，让人流、财流、业务流线上化，但数字化中非常难克服的就是施工环节的不可控，虽然可以启动产业工人以及滴滴的方式管理好工人，但具体到施工环节依然重度依赖人工，仍然是交付环节中重要的一环，相信在未来，技术或者作业方式的迭代，可能会出现一些变化。

挑战五：品牌认知和流量转化

传统家装是弱品牌，很多头部厂商知名度远远大于家装品牌，整装品牌因为其产品形态确定性的售卖、可复制性的规模想象力，在品牌力上略有优势，但对转型到整装的初始阶段而言，对品牌力的建设至关重要且具很大挑战。

首先是定位问题，目前整装市场主流的做法也存在同质化，定价、产品、品牌大同小异，但作为新整装必须找到自己的差异性和人群定位，传播学上的认知大于事实本身的规则适用于品牌力的建设，也就说品牌必须在合适的阶段构建独有的价值和内涵。

其次找大品牌背书，像欧派等大品牌背书，有效地拉动品牌力的提升。

最后是传播策略，所有的传播最终都是为了转化，流量获取是家装发展的基础，刚才红杉树的老总也分享了他的投放策略，如何把投放变成产值？可以作为一个课题来研究，同时我们要持续性打造口碑，做品牌美誉度才能走向品牌家装。

挑战六：规模性扩张

整装给了我们可复制、规模性扩张的可能性，当整装品牌基础构建完成后，很多品牌将面临如何进行有效扩张的问题，如何保障呢？

1、整装产品可复制性是前提，这背后一定是完整的供应链，理想状态是做到柔性定制F2C。

2、打造可裂变的组织，系统性管理确保有效交付，在这里就不展开了，但有一点很重要：当组织和管理不成熟时，一定要重度垂直，当组织和管理成熟后才能复制粘贴做扩张。

3、业务全链路的数字化和信息化是扩张的保障，只有真正做到，才能不在扩张的过程中出现崩盘的局面。

综上所述，无论从获客、产品、展厅、施工交付、供应链、团队运营、信息化、物流等一系列，都是重人力、重投入的玩法，所以整装就是强者的游戏，没有资本就没有入场券。

下面简单分享下整装发展的趋势：

1、整装新零售：刚才谈到理想状态是整装新零售做大做强，用更好的效率、更好的体验，做引领生活方式的新零售模式店面探索。

2、整装定位多元化：标准化家装是整装的起步，用确定性教育了消费者，原来家装价格、工期、流程可透明可确定，如此形成了消费者认知，会进一步影响更广度的消费选择，加之整装的中后台越来越成熟，会出现很多高端、个性化定位的整装。所谓的整装不是局限在定位上，更多是体现在效率变革上。

3、突破100亿，甚至更高：整装具有天然的可复制性，头部装企会逐渐构建它的壁垒，马太效应会加强，垂直家装可以做到百亿，平台整装剑指千亿，打破家装品牌力弱小的难题。

4、最大的流量入口：整装挤压了很多卖场、中小装企的流量入口，数据显示在未来的2025整装占有率达到60%以上，或成行业最大的流量入口。

5、催生供应链品牌崛起：之前有很多供应链品牌已前仆后继倒了成为先烈，只有能实现全品类的整合、设计和交付，实现合作利益和效率最大化，把这个能力锻炼起来之后，未来肯定有百亿的供应链品牌出现。

当然定制是最有机会的，因为无论从获客、品牌力、产品力、信息化、智能制造方面，都有特别强大先发优势。我相信像欧派这样的企业，孵化供应链品牌，也会给行业带来无限的想象力。

最后可以看到有家装企业即将突破百亿，但整装依然是刚刚起步的阶段，鹿死谁手还未可知，希望大家都继续保持雄心、保持初心，服务消费者，为消费者提供更美好的生活，才能把产业做大做强。

来源：家居要闻

文章作者：胡艳力